De afgelopen decennia ’s hebben vele grote en middelgrote bedrijven hun inkoop organisaties professioneel ingericht en doorontwikkeld van Purchasing organisatie, waarbij de focus op de onderhandeling en de logistieke afhandeling lag, naar Sourcing organisatie met een grote mate van ketenintegratie. Een zeer gebruikelijke methode bij deze professionaliseringsslag is het inrichten van de leveranciers / product portfolio conform de Kraljic theorie. Bij deze theorie worden producten cq diensten onderverdeelt nav hun financiele impact op de organisatie en de complexiteit van de leveranciers markt waaruit de producten onttrokken worden.

Hierbij geldt voor de leveranciers / product portfolio dat een duidelijke 80 – 20 regeling van toepassing is. De linkerkant van Kraljac (Hefboom & Routine) – 80 % van de producten – heeft “maar” 20 % van de inkoop aandacht nodig. Zeker wanneer de Routine producten maximaal gebundeld zijn naar Hefboom leveranciers en de processen vereenvoudigd en geautomatiseerd zijn ingericht. Daarentegen vraagt de rechterkant (Strategisch & Knelpunt) – 20 % van de product portfolio – 80 % van de inkoop aandacht. Voor de Knelpunt producten moet zo snel mogelijk geprobeerd worden de specificaties aan te passen zodat ze routine producten worden, dan wel ze onder te brengen bij de strategische leveranciers of als mogelijk ze te insourcen. Wanneer dit echt niet kan, dan zal de aandacht gefocust zijn op het zeker stellen van de levering.

Een relatief kleine groep producten daarentegen zijn voor een bedrijf zowel financieel als qua marktpositionering van groot strategisch belang. Deze leveranciers kunnen de continuïteit van een bedrijf en daarmee het stakeholder belang zwaar beïnvloeden. Volle aandacht voor het vinden van de juiste duurzame partner is van essentieel belang. Draagvlak voor een inkoop organisatie kan vaak in positieve zin beïnvloed worden door sterkte van de organisatie m.b.t. de strategische leveranciers. De andere kwadranten worden gauw als negatief ervaren omdat deze vaak dan zichtbaar worden op het moment dat het niet goed loopt.

Nu steeds meer grote en middelgrote bedrijven goed functionerende sourcing organisaties krijgen, is het concurrentiële voordeel tussen bedrijven die zich op dezelfde markt begeven aan het afnemen. Inkoop kan niet vaak meer het verschil maken en daarmee neemt de toegevoegde waarde cq het draagvlak van inkoop af. Dit terwijl zeker in de hightech / high value industrieën de technologische ontwikkelingen sneller dan ooit gaan en inkoop hier een essentiële drijvende rol in kan vervullen. Het nog verder ontwikkelen van een inkoop organisatie naar een Advanced Sourcing organisatie is daarmee essentieel voor dit soort industrieën. Door inkoop in de geïntegreerde leveranciersketen in een proactieve leidende rol te brengen, is inkoop in staat sturing te geven aan de business development / commerciële processen (idealerwijs door ketenintegratie binnen de eigen organisatie). Hierdoor is inkoop in staat een ondernemende rol in te nemen en optimaal voordeel te halen niet alleen uit het optimaliseren van de kosten, maar juist uit de waarde creatie en markt(aandeel) vergroting.

Randvoorwaarde voor deze volgende fase naar een advanced sourcing organisatie zijn:

• Bestuurlijk draagvlak
• Adequate positie in de organisatie en daarmee het vermogen om benodigde resultaat te halen
• Inkoop geeft sturing aan / krijgt de toegang tot een integraal team (inkoop, business development, commercie)
• Benodigde strategische competenties binnen het integrale team

Interesse:

• High Tech / High Value industrieën
• Bedrijven die werken aan hun ontwikkeling naar een Sourcing organisatie, maar die onvoldoende progressie maken cq niet tot gewenste succes heeft geleid
• Bedrijven / de industrieën die klaar zijn dan wel de juiste mentaliteit hebben om de volgende stap te maken